Como Calcular a Necessidade de Capital de Giro (com Exemplo)

Uma loja de materiais de construção que fatura R$ 60 mil por mês, deixa a mercadoria 60 dias na prateleira e vende um quarto do faturamento no boleto para 30 dias precisa de cerca de R$ 66 mil só para girar sem atrasar fornecedor.

Esse valor sai da fórmula da necessidade de capital de giro: NCG = (PME + PMR − PMP) × custo diário.

Quase todo esse dinheiro está no estoque. São 60 dias de mercadoria comprada antes de virar venda, contra um fornecedor que dá 30 dias de prazo e um cliente de boleto que leva mais 30 para pagar.

Capital de giro, NCG e CCL: qual desses números você precisa calcular

Os três aparecem misturados nos artigos sobre o tema, e cada um responde uma pergunta diferente. Capital de giro é o dinheiro que a empresa tem para tocar o dia a dia: caixa, saldo em conta, o que os clientes ainda vão pagar e o estoque na prateleira.

A necessidade de capital de giro (NCG) é quanto desse dinheiro a operação exige. Ela nasce de um descompasso simples. Você compra a mercadoria, paga o fornecedor, a mercadoria fica dias na prateleira e, depois de vendida, ainda leva um tempo para o dinheiro cair na conta.

Cada dia desse intervalo precisa ser bancado por alguém.

Já o CCL (capital circulante líquido) é a conta do contador: ativo circulante menos passivo circulante, tudo junto, incluindo aplicações e empréstimos. Serve para medir folga financeira, mas mistura dinheiro da operação com dinheiro do banco.

Para decidir quanto guardar ou se vale pegar crédito, o número certo é a NCG. É ela que este artigo ensina a calcular.

Fórmula da necessidade de capital de giro pelo ciclo financeiro

O caminho mais prático para quem não tem balanço mensal é o ciclo financeiro. Ele mede quantos dias o dinheiro fica preso entre pagar o fornecedor e receber do cliente:

Ciclo financeiro = PME + PMR − PMP

Depois, esse ciclo vira reais quando multiplicado pelo custo diário da operação. Cada componente tem uma conta própria, e vale fazer uma de cada vez.

Prazo médio de estocagem (PME): quantos dias a mercadoria fica parada

O PME mostra quanto tempo, em média, um produto passa no estoque até ser vendido. A conta usa o estoque médio (pelo preço de custo, nunca pelo de venda) e o custo da mercadoria vendida no mês, o CMV:

PME = estoque médio ÷ CMV mensal × 30

Uma loja com R$ 66 mil em estoque que vende R$ 33 mil de mercadoria a preço de custo por mês tem PME de 60 dias. Em comércio de material de construção, autopeças ou utilidades, prazos assim são comuns, porque a loja precisa ter de tudo um pouco para não perder a venda.

Prestador de serviço que não revende produto pode considerar o PME zero.

Prazo médio de recebimento (PMR): como calcular quando você vende no Pix, cartão e boleto

Pouca gente vende tudo de um jeito só, então o PMR é uma média ponderada: cada forma de pagamento entra com o seu peso nas vendas e o seu prazo até o dinheiro cair na conta.

O boleto é o que pesa. Um quarto das vendas responde por quase todo o prazo de recebimento, e isso sem contar o cliente que atrasa. Se a loja também vende no crediário ou em cheque para 60 dias, cada uma dessas formas entra na tabela com o seu prazo real.

Prazo médio de pagamento (PMP): o prazo que seus fornecedores te dão

O PMP é a mesma média ponderada, só que do lado das compras. Se 80% da mercadoria vem no boleto de 30 dias e 20% é paga à vista, o PMP fica em 24 dias (0,8 × 30 + 0,2 × 0).

Quanto maior o PMP, melhor para o caixa. Durante esses dias quem financia o estoque é o fornecedor.

Do ciclo em dias ao valor em reais: custo diário × ciclo + margem de segurança

O custo diário soma tudo o que a operação gasta no mês (mercadoria comprada, aluguel, salários, contas) e divide por 30. Multiplicado pelo ciclo financeiro, ele dá a NCG em reais.

Em cima desse resultado, vale somar uma margem de segurança de 10% a 20%. Ela cobre o mês fraco, o cliente que atrasa o boleto e a compra extra de estoque antes de uma data forte.

Exemplo completo: calculando a NCG de uma loja com estoque e vendas no boleto

Juntando as peças, volte à loja de materiais de construção que fatura R$ 60 mil por mês e atende tanto o cliente de balcão quanto pequenas obras que compram no boleto:

O ciclo financeiro fica em 60 + 8 − 24 = 44 dias. Durante 44 dias, cada real que a loja gasta ainda não voltou para o caixa.

Multiplicando pelo custo diário: 44 × R$ 1.500 = R$ 66.000. Com margem de segurança de 10%, a loja precisa de R$ 72.600 disponíveis para girar sem atrasar fornecedor nem recorrer ao cheque especial.

Olhando para os prazos, o diagnóstico aparece sozinho. O estoque responde por 60 dias do ciclo, o boleto por 8 e o fornecedor devolve só 24. Se o dono quiser precisar de menos dinheiro, é na prateleira que está a maior parte da resposta.

E se a maquininha pagasse o cartão em 30 dias? Taxa menor, mais capital de giro parado

No exemplo, o cartão cai em 1 dia útil e quase não mexe na conta. Mas existem planos de maquininha com recebimento em 14 ou 30 dias, e eles costumam cobrar taxa menor justamente porque o lojista espera mais pelo dinheiro. A escolha entre um e outro é uma decisão de capital de giro.

Refazendo a conta com o cartão em 30 dias, o peso dele no PMR sobe de 0,35 para 10,5 dias. O PMR vai para 18 dias, o ciclo para 54 e a NCG para R$ 81.000, ou seja, R$ 15 mil a mais que a loja precisa ter parados.

Do outro lado está a economia de taxa. A loja vende R$ 21 mil por mês no cartão, então cada 0,5 ponto percentual a menos na taxa vale R$ 105 por mês, ou R$ 1.260 por ano. Sobre os R$ 15 mil extras de capital de giro, isso equivale a 8,4% ao ano.

A conta que decide é simples. Se a loja tem caixa sobrando e esse dinheiro renderia menos que a economia de taxa, o plano longo compensa.

Se o caixa já é apertado e os R$ 15 mil viriam de empréstimo ou cheque especial, o juro come a economia com folga, e o recebimento em 1 dia útil sai mais barato no fim.

Para comparar prazo e taxa de cada marca antes de decidir, veja quais maquininhas pagam em 1 dia útil.

E quem já está num plano de 30 dias e precisa do dinheiro antes paga antecipação, que tem custo próprio. O simulador de venda parcelada no cartão de crédito mostra o valor líquido de cada venda com e sem antecipação, usando a taxa do seu contrato.

Fórmula pelo balanço: ativo circulante operacional menos passivo circulante operacional

Quem tem contador fechando balanço ou balancete mensal pode calcular a NCG direto pelos saldos, sem montar prazos:

NCG = ativo circulante operacional − passivo circulante operacional

O ativo circulante operacional é o que está preso na operação: contas a receber de clientes (boletos, cartão a receber) e estoque. O passivo circulante operacional é o que a operação deve: fornecedores, salários e impostos a pagar.

Caixa, aplicações e empréstimos ficam de fora, porque não nascem da operação.

Na mesma loja, a foto do fim do mês seria R$ 15.700 a receber (quase tudo em boletos) mais R$ 66 mil de estoque, contra R$ 26.400 devidos a fornecedores e R$ 6 mil de salários e impostos. NCG de R$ 49.300.

O valor fica abaixo dos R$ 66 mil do método anterior, e a diferença tem explicação. A fórmula do ciclo aplica o custo total da operação, incluindo aluguel e salários, a todos os dias do ciclo, então ela erra para o lado da segurança.

O balanço mede só o que está de fato preso em estoque e recebíveis num dia específico. Usar os dois dá uma faixa: abaixo do primeiro número, o caixa aperta; abaixo do segundo, ele já falta.

NCG positiva, negativa ou zerada: o que o resultado diz sobre sua empresa

Positiva é o caso da maioria dos comércios e indústrias: o dinheiro sai antes de entrar, e a empresa precisa bancar essa diferença com capital próprio ou crédito.

Quando a NCG dá negativa, os clientes pagam antes de a empresa pagar os fornecedores. Supermercado e restaurante costumam viver assim, porque vendem rápido, recebem quase tudo em Pix e cartão e compram com prazo de 30 ou 45 dias. Quem financia o giro, nesse caso, é o fornecedor.

Zerada é rara e quase sempre passageira. O que importa mais é a tendência: NCG crescendo mais rápido que o faturamento é sinal de estoque encalhando ou de cliente pagando cada vez mais tarde.

Onde encontrar os números do cálculo: estoque, contas a receber e a pagar

A fórmula é simples. O trabalho está em achar os números certos, e é aí que a maioria das contas de capital de giro sai errada.

O mais difícil de levantar costuma ser o estoque. Para o PME e o CMV, a loja precisa saber o valor da mercadoria pelo preço de custo, e em caderno ou planilha isso exige contagem manual que quase sempre fica desatualizada.

Um sistema de frente de caixa que dá baixa no estoque a cada venda entrega o estoque valorizado e o custo da mercadoria vendida prontos. Se você ainda não sabe se a loja comporta um, a página sobre os sinais de que o caixa da loja já pede um sistema ajuda a decidir.

Recebimentos vêm de dois lugares. Os boletos emitidos, com vencimento e status de pagamento, mostram o prazo real que o cliente leva para pagar, atrasos incluídos. O cartão aparece na agenda de recebíveis do aplicativo da maquininha.

Das contas a pagar sai o PMP. Muitos sistemas de PDV trazem esse módulo financeiro junto, o que deixa os três prazos no mesmo lugar. Para quem quer escolher um, dá para comparar os sistemas que controlam estoque e contas a pagar no mesmo lugar.

Quanto de capital de giro uma empresa precisa? A regra de 10% a 20% do faturamento funciona

Circula em blogs financeiros uma regra de bolso: comércio precisa de capital de giro entre 10% e 20% do faturamento anual. Não encontramos fonte oficial para essa faixa, e o exemplo da loja mostra por que ela serve só como alerta.

Com faturamento de R$ 720 mil por ano, a regra apontaria entre R$ 72 mil e R$ 144 mil. A NCG calculada, com margem de segurança, foi de R$ 72.600, bem no limite de baixo da faixa (10,1%).

Agora imagine a mesma loja girando o estoque em 45 dias em vez de 60. O ciclo cai para 29 dias e a NCG com margem para R$ 47.850, ou 6,6% do faturamento. Mesmo faturamento, resultado fora da regra.

Percentual fixo não enxerga PME, PMR nem PMP, que são justamente o que define o tamanho do problema. Use a regra para desconfiar do resultado quando ele sair muito fora da faixa, e a fórmula para decidir.

Como reduzir a necessidade de capital de giro sem pegar empréstimo

Cada dia tirado do ciclo financeiro libera um custo diário inteiro. Na loja do exemplo, isso significa R$ 1.500 por dia de ciclo a menos. Existem três alavancas, e dá para mexer nelas sem pedir crédito.

Girar o estoque mais rápido

Produto parado é dinheiro parado. Baixar o PME de 60 para 45 dias, comprando em lotes menores e liquidando o que encalhou, libera R$ 22.500 na loja do exemplo, mais que qualquer outra medida desta lista.

A curva ABC do estoque mostra quais itens vendem pouco e ocupam muito capital, e quase sempre revela uma prateleira inteira de mercadoria que não gira há meses.

Alongar o prazo com fornecedores

Passar de 30 para 45 dias no boleto dos fornecedores que respondem por 80% das compras leva o PMP de 24 para 36 dias e libera R$ 18 mil. Negociar fica mais fácil com histórico de pagamento em dia e volume concentrado em menos fornecedores.

Cuidado com desconto à vista: às vezes ele compensa mais que o prazo, e vale fazer a conta antes de recusar.

Encurtar o prazo do boleto e cobrar em dia

Reduzir o boleto de 30 para 15 dias nos clientes novos, ou dar um pequeno desconto para quem paga no Pix, puxa o PMR para baixo sem perder a venda. O atraso conta tanto quanto o prazo: um boleto de 30 dias que o cliente paga em 45 é, para o caixa, um boleto de 45 dias.

Lembrete automático antes do vencimento e régua de cobrança no dia seguinte resolvem boa parte disso.

Antes de procurar crédito, rode a conta com os números do último mês, compare o resultado com o dinheiro que a loja tem de fato disponível e veja qual dos três prazos está mais longe do ideal, porque é nele que está a maior parte do capital de giro que anda faltando.

Na maioria dos comércios que trabalham com estoque, a primeira resposta está na prateleira.